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2020年02月26日 19:19   来源:丽江新闻网)

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主动组织变阵 郭广昌将如何穿越下一个周期? 来源:金融界网站 去年11月,在混沌大学的一堂课上,复星国际董事长郭广昌向学员分享了企业该如何穿越周期的方法。他认为,企业穿越周期的本质,就是摆脱路径依赖和人的依赖的过程,只有在持续变幻的环境中不断进化,才能重启增长引擎,穿越一个个周期。仅仅过了几个月,复星就迎来了一次高层岗位的组织变阵。 2月21日,复星国际(0656.HK)公告了公司多个核心岗位变更,郭广昌个人公众号 “广昌看世界”推文显示:公司联合创始人汪群斌升任为公司联席董事长,不再担任公司CEO;公司原联席总裁陈启宇和徐晓亮升任公司联席CEO;公司执行董事龚平接替薛林楠出任公司CFO(首席财务官);公司高级副总裁潘东辉接替沐海宁出任公司CHO(首席人力资源官);原CFO薛林楠和原CHO沐海宁分别派驻复星下属产业板块——复星蜂巢与复星科技金融集团轮岗,出任副董事长一职。 这一系列核心岗位的调整,很快让我们想起了郭广昌所说的“摆脱路径依赖和人的依赖”。这一次,郭广昌要摆脱的是何种路径依赖或人的依赖?复星正在穿越一个怎样的周期? 联席董事长&联席CEO:摆脱自身的路径依赖 本次岗位变动首位是复星联合创始人之一的汪群斌不再担任公司CEO,改任公司联席董事长,CEO一职改由两位前联席总裁陈启宇和徐晓亮接任。 何为联席董事长?我们知道公司董事长和CEO在公司运营层面最大的区别就是,董事长一般只负责重大战略的制定,不管理具体业务,而CEO则是公司具体业务经营和管理的第一负责人。 从CEO到联席董事长,可以说汪群斌此次升任最根本的变化便是从公司日常经营管理的事务中跳脱出来。在公众号“广昌看世界”推文《战略要聚焦 组织要变阵》中,郭广昌详细解释了这个分工调整的原因:我们这一阶段的重点,就是要完成战略聚焦,致力于成为一个由科创驱动的家庭消费产业集团,任务艰巨且重要。这也是为什么我希望汪同学可以从日常繁杂的经营事务中腾出手来,与我一起将更多的精力投入到公司的顶层设计、战略制定和团队发展上,共同推动复星全球业务稳定发展。 这对复星来说,是一个非常重要的变化。马云曾说过,做企业最重要的事情就是:定战略、搭班子、带队伍。定战略之所以排在最先,就是因为对于一家大企业来说,如果战略方向错了,即使再努力,只会离目标越行越远。这个道理对于复星这家全球资产达到近7000亿人民币的超大型综合性产业集团而言,又何尝不是如此? 面对如今这个变化越来越快、环境越来越复杂的时代,即使是被誉为“周期郭“和“中国巴菲特”的郭广昌,也很难说自己的每一个战略决策都能万无一失。在这个时候,汪群斌作为郭广昌携手28年的创业伙伴担任联席董事长,无疑是给复星战略层面加了压舱石。 同时,这个时候将CEO这一重要的岗位留给两位已经成长起来的核心高管,也是一个不错的时点。陈启宇和徐晓亮都是在复星创立早期就加入复星,之后屡立战功,一路做到了之前的联席总裁。健康、快乐、富足三大产业板块在他们的管理下业绩屡创新高,说明他们已经准备好更进一步接手整个集团的业务经营和管理, 看懂了这次联席董事长和联席CEO等职位的设立,我们再来回想郭广昌所说的“摆脱路径依赖、人的依赖”,这句警言何尝不是他内心的独白。郭广昌如此写道: 稳定的核心管理层也可以更好地为复星的未来掌舵护航,职位的变更和分工的调整伴随着更多的责任,也体现了复星战略聚焦的决心和信心。 轮岗制:引领全公司摆脱路径依赖 在核心管理层的新分工落定之后,本次同样令人关注的是公司新CFO和新CHO的任命。在如此一家超大型企业作如此大刀阔斧的改革,不用说,郭广昌一定又在与周期和路径依赖较上了劲。 在一个多月前复星内部举行的全球工作大会上,郭广昌提出了“聚焦”的战略,即聚焦在已有产业、已有区域的运营,原则上不再拓宽产业边界。这是什么意思?我们都知道,复星在近30年的发展中,投资一直是它的第一大名片。复星的投资能力在业界也被广为认可。 然而就是在这个时候,郭广昌却说:“复星现已定位为科创驱动的家庭消费产业集团,投资只是手段”。也许是因为中国经济已进入重质不重量的、产业精耕细作的新常态,遍地是黄金的时代已经过去;也许是因为在全球经济陷入低迷之时,中国消费市场仍蕴藏着巨大的机遇。 但无论如何,只要战略敲定就要去坚定、快速地执行。不管之前战略的惯性有多大,复星要做一家产业运营公司,进一步的组织进化就势在必行。 就这样,原先分管产业板块的两位高级副总裁龚平和潘东辉被召回总部,分别出任CFO和CHO两大要职。龚平是复星国际执行董事、复星蜂巢CEO,在海外多个重点市场完成了资管平台的战略布局,亦拥有丰富的金融机构工作背景。潘东辉则是一位从1994年就加入复星的“元老级”员工,已主导过多个高收益的明星项目,是多个产业集团和事业部的负责人。郭广昌希望他们用丰富的产业经验和积累,从财务和人才组织两大核心板块,加速公司向科创驱动的家庭消费产业集团的转型。 而调任的两位原CFO与CHO,郭广昌则以轮岗的方式,输送到一线的产业板块中去学习和磨练。他们都是郭广昌一手打造的、被称为复星最高规格人才库的“全球合伙人”中的一员。通过内部轮岗的机制,郭广昌激励他们“主动突破边界,在不断地学习和试错中实现能力的进化”,摆脱职业发展的路径依赖,期待有一天他们从“将才”蜕变成“兼具产业深度和全局高度的帅才”。 核心管理层稳定但分工调整进化,聚焦产业;同时为战略落地执行打造一支更适合的人才梯队,这应该就是复星此次高层大变动的目的所在。 而从这次大刀阔斧且果敢的改革中,更让我们叹为观止的是复星对战略的高度行动力和执行力。这可以说也是复星这家1992年诞生的企业能一路走到今天这样的大体量的原因。正如郭广昌所说的,在挑战中发现机会,在变化中抓住发展的机会,是复星最为核心的能力。这一次复星主动组织变阵后,郭广昌又将如何穿越下一个周期,让我们拭目以待。

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